“Les hommes pratiques qui se croient tout à fait exempts de toute influence intellectuelle sont souvent les esclaves de quelque économiste décédé.”
-John Maynard Keynes, La théorie générale de l’emploi, p. 243.
Alors que le monde subit une transformation fondamentale de la façon dont nous vivons, travaillons et interagissons les uns avec les autres, contrairement à tout ce que l’humanité a connu auparavant, différentes définitions de la gestion qu’il faut pour prospérer dans ce nouveau monde continuent de proliférer, comme indiqué dans la partie 1 de cette série d’articles : “Pourquoi ‘la gestion a désespérément besoin d’une nouvelle définition'”.
Compte tenu de la puissance intellectuelle à la disposition des écoles de commerce, on aurait pu s’attendre à ce qu’elles soient à l’avant-garde pour montrer la voie de sortie de la tour de Babel d’aujourd’hui. Paradoxalement, c’est le contraire. Les écoles de commerce d’aujourd’hui enseignent principalement les principes de gestion du XXe siècle et, en fait, mènent la parade à ce jour.
Ce qui n’est pas largement compris, c’est que cette pensée aveugle est motivée par les manuels standard largement utilisés dans les écoles de commerce.
Manuels d’école de commerce sur la gestion
Examinons deux manuels standard d’école de commerce sur la gestion :
· Fondamentaux de l’entreprise, (Sixième édition, 81,99 $) par William Pride, Texas A&M, Robert. Hughes, University of North Texas, et Jack Kapoor, College of DuPage, et
· Fondamentaux de l’entreprise : un monde en mutation (13e édition, 58,92 $) par OC Ferrell, Geoffrey A. Hirt et Linda Ferrell
Les deux livres commencent par une discussion approfondie sur des sujets à la mode, tels que le rôle de l’entreprise dans la société, l’importance de l’éthique, la diversité et le rôle clé des employés. Dans chaque cas, ce n’est qu’après plus de 150 pages que l’on rentre enfin dans le vif du sujet au chapitre 6, à savoir de quoi parle-t-on exactement ? Qu’est-ce que la gestion?
Les réponses données sont étonnamment similaires, comme le montrent les figures 1 et 2 ci-dessous.
Pour résumer leurs réponses similaires.
· La gestion est un processus.
· Les mentalités, les hypothèses, les attitudes, les perspectives, les valeurs et l’inspiration ne sont pas critiques pour la gestion. La gestion est un ensemble d’outils, de processus, de pratiques et de structures.
· Les processus sont descendants. La gestion est le commandement et le contrôle, les gestionnaires disant au personnel quoi faire et évaluant ce qu’ils ont fait.
· Les processus sont des choses que les gestionnaires font au personnel.
· Les personnes sont considérées comme des « ressources » à utiliser par les gestionnaires pour atteindre les objectifs de l’organisation.
· L’orientation et les objectifs de l’organisation sont internes, avec peu d’indications d’un objectif externe visant à créer de la valeur pour les autres, tels que les clients ou d’autres parties intéressées.
· Le point de vue selon lequel « certaines entreprises vivent selon la philosophie selon laquelle les employés sont leurs atouts les plus importants » est traité comme une anomalie facultative.
· L’interaction avec le personnel est absente (Ferrell/Hirt) ou limitée à la phase de contrôle (Pride/Hughes/Kapoor)
La boucle de rétroaction mentionnée par Pride/Hughes/Kapoor ne se produit que dans la fonction de contrôle : les autres étapes allant de la planification à l’organisation, de l’organisation à la direction et menant au contrôle de manière linéaire, sans étapes apparentes de « révision et changement ».
· L’un des livres, (Pride/Hughes/Kapoor) admet la possibilité d'”équipes autogérées”, mais cela signifie simplement que les processus de gestion descendants de planification, d’organisation et de contrôle sont pris en charge par l’équipe elle-même.
· L’innovation se remarque par son absence. Chez Ferrell/Hirt, cela apparaît comme quelque chose qui se passe dans les petites startups,
pensée anhistorique
Malgré leur grande longueur, ils ne trouvent aucune place dans l’histoire du management. Il n’y a aucune mention de Peter Drucker, ni de sa déclaration fondatrice selon laquelle le seul objectif valable d’une entreprise est de créer des clients.
Il n’y a aucune mention du fait que les entreprises les plus prospères financièrement au monde aujourd’hui, telles qu’Amazon, Apple, Microsoft, Meta, Nvidia et Tesla, se concentrent principalement sur la création de valeur pour leurs clients.
En fait, les processus décrits sont étonnamment similaires aux processus de gestion de base identifiés par le savant français Henri Fayol en 1903 : planifier, organiser, diriger et contrôler. (La dette intellectuelle envers Fayol n’est pas reconnue.)
Le rôle infime de l’innovation et de l’entrepreneuriat
Ces livres sont éclairants de la pire des manières. Malgré leur longueur, les livres de Vorh ne consacrent que quelques paragraphes au sujet de l’innovation, qui est décrite dans Ferrell/Hirt comme « se déroulant au sein de petites start-ups » et non mentionnée dans le cadre de la gestion organisationnelle.
“L’entrepreneuriat” fait un peu mieux dans chaque cas en obtenant plusieurs pages de plus de 600 pages. Mais dans chaque cas, c’est considéré comme une fonction commerciale assez distincte de la gestion et certainement pas un objectif central de la direction.
Alors que ce type de pensée anachronique est encore enseigné à une proportion importante de 250 000 étudiants MBA chaque année (sans parler des millions de diplômés MBA, qui ont appris cela dans le passé et sont maintenant des dirigeants influents de sociétés), est-il étonnant que les entreprises soient dirigées du haut vers le bas et que les employés soient désengagés ou que l’innovation et l’entrepreneuriat se débattent ?
Le résultat?
Nous pouvons voir cette pensée en action dans ce récit de première main publié dans la nouvelle république par John Benjamin, étudiant MBA et Dean’s Fellow à la MIT Sloan School of Management.
· “Les programmes de MBA ne sont pas les forums ouverts annoncés dans les brochures d’admission… L’enseignement dans les écoles de commerce est systématiquement négligé… Une classe de MBA examinera un sujet commercial… de manière isolée. Vos défis sont décrits; ses implications au niveau sociétal sont écartées. L’objectif premier des mandants est assumé, la maximisation des profits. Avec une efficacité mécanique, les élèves répondent alors à la question de savoir comment avancer. Les choix individuels sont résumés en chiffres ou modélisés sous forme de graphiques… »
Lorsque les étudiants du MBA sortent dans le monde et finissent par devenir des chefs d’entreprise, est-il étonnant qu’ils imitent cette façon de penser ou que nous ayons le genre d’entreprises que nous faisons ?
La voie à suivre
Ce qu’il faut, c’est repenser radicalement le système des écoles de commerce et son rôle dans la société. L’enjeu est de construire des écoles de commerce aussi innovantes qu’efficaces, aussi avant-gardistes que pragmatiques, aussi passionnées que rigoureuses intellectuellement, et aussi précieuses que leurs enseignements. Il ne s’agit pas simplement d’ajouter un nouveau cours au cursus, mais les écoles de commerce doivent repenser leur existence de fond en comble.
Une base importante pour cette refonte sera des manuels différents avec une nouvelle définition de la « gestion », un défi que j’aborderai dans la partie 3 de cette série d’articles, qui sera publiée ici sous peu.
Lire:
Partie 1 : Pourquoi la « gestion » a désespérément besoin d’une nouvelle définition
Et aussi : Pourquoi les écoles de commerce d’aujourd’hui enseignent-elles l’AAlExpertise d’hier ?
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Je suis redevable au Dr Annika Steiber pour son aide avec cet article.